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html模版績效毀瞭Sony,還是Sony毀瞭自己
近些年很多人都引用《績效主義毀瞭索尼》這篇文章來為自己做不好績效找借口,下面我們來看看這篇的觀點和績效的關系。而日本則是歸因於外的高手,不從自己找原因,遇事就找別人的原因。為什麼績效成就瞭GE、Google、Intel、阿裡巴巴、萬科、華潤、華為、海爾等等,卻唯獨毀瞭Sony,這才是大傢應該思考的問題。筆者將這篇文章找出來,逐一分解、分析,以饗讀者。

索尼連續4年虧損,去年更虧損63億美元。為什麼?績效主義毀瞭索尼!因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的sony公司為統計業績,花費瞭大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍瞭事,出現瞭本末倒置的傾向。2006年索尼公司迎來瞭創業60年,過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元。

註:出現這種問題就是績效管理中的管控機制缺失所致,與其說是績效害瞭sony還不如說是缺失績效管控機制害瞭自己

PS3遊戲機曾被視為索尼的“救星”,在上市當天就銷售一空,但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上,索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品,生產成本也很高,據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計,2007年3月進行年度結算時,遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元,多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天,當時據索尼公佈,一個季度就出現約1000億日元的虧損,市場上甚至出現瞭“索尼沖擊”,索尼公司股票連續兩天跌停。

註:關鍵零部件的生產速度跟不上?如果一定要在績效管理裡面找原因,那就是量生產計劃沒做好,沒臺都虧損多數是因為沒有成本控制

坦率地說,作為索尼的舊員工,我當時也感到震驚,但回過頭來仔細想想,從發生“索尼沖擊”的兩年前開始,公司內的氣氛就已經不正常瞭,身心疲憊的職工急劇增加,回想起來,索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。
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“激情集團”消失瞭。我是1964年以設計人員的身份進入索尼的,因半導體收音機和錄音機的普及,索尼那時實現瞭奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大,但是“索尼神話”受到瞭社會的普遍關註,從進入公司到2006年離開公司,我在索尼愉快地送走瞭40年的歲月,我46歲就當上瞭索尼公司的董事,後來成為常務董事。因此,對索尼近年來發生的事情,我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在索尼蕩然無存瞭呢?索尼的輝煌時代與今天有什麼區別呢?

靜電機 首先,“激情集團”不存在瞭。所謂“激情集團”,是指我參與開發CD技術時期,公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的“激情集團”接連開發出瞭具有獨創性的產品,索尼當初之所以能做到這一點,是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時,我曾和井深大進行激烈爭論,井深大對新人並不是采取高壓態度,他尊重我的意見,為瞭不辜負他對我的信任,我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早,也受到井深大影響的那些人,在井深大退出第一線後的很長一段時間,仍以井深大的作風影響著全公司,當這些人不在瞭,索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成瞭“激情集團”,要進入這種狀態,其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”,就是一種發自自身的沖動,與此相反就是“外部的動機”,比如想賺錢、升職或出名,即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情,而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機,那是無法成為“開發狂人”的。

註:為什麼同樣做績效考核的,Google激情依舊而Sony卻沒有激情。我們從上面的論述中不難看出是Sony的績效激勵太單一,僅僅有外部激勵而內部激勵缺失。原來的激情恰恰來源於內在激勵。而績效管理的激勵機制要求的確是內在激勵與外在激勵相結合。“工作的報酬是工作。”則是內在激勵的最好表現。

“挑戰精神”消失瞭。今天的索尼職工好象沒有瞭自發的動機,為什麼呢?我認為是因為實行瞭績效主義。績效主義就是:“業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為瞭拿到更多報酬而努力工作”。如果外在的動機增強,那麼自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力幹我就給你加工資”,那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始,索尼公司逐漸實行績效主義,成立瞭專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:“工作的報酬是工作”。如果你幹瞭件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好的工作,在井深大的時代,許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。

靜電機推薦 但是,因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情,在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化,但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費瞭大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍瞭事,出現瞭本末倒置的傾向。因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失瞭。因實行績效主義,索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

“老化處理”是保證電池質量的工序之一。電池制造出來之後不能立刻出廠,需要放置一段時間,再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至於“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因,現在尚無法下結論。但我想指出的是,不管是什麼樣的企業,隻要實行績效主義,一些紮實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是,業務部門相互拆臺,都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈讓處。

註:“把時間花在數據收集和整理上”“老化處理流程缺失”“各部門互相拆臺,從整體利益中為本部門多撈讓處”。如此種種正是績效管理操作過程中常常犯錯的具體表現。戰略績效專傢上海行隆咨詢認為績效激勵機制應該做到公司,團隊和個人相結合,各部門的績效激勵應該有部分與公司的績效目標完成掛鉤,有部分與自己部門的績效目標完成情況掛鉤,以制度的形式促進團隊的凝聚力和向心力,從而很好的避免瞭互相拆臺。

團隊精神消失瞭。2004年2月底,我在美國見到瞭“湧流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,並聆聽瞭他的講演。講演一開始,大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的,隻不過被譯成瞭英文,“建立公司的目的:建設理想的工廠,在這個工廠裡,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能”。這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力,就是因為實行瞭績效主義。沒有想到,我是在績效主義的發源地美國,聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”,這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞瞭公司內的氣氛,上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時翻出一封信,那是我為開發天線到東北大學進修時,給上司寫信打的草稿,有一次我逃學跑去滑雪,剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為瞭向部長道歉。實際上,在我身上不止一次發生過那類事情,但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信,雖然我貪玩,但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我,而是把我當成自己的孩子,對企業員工來說,需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那麼苛求,工作失敗瞭也敢於為部下承擔責任。另一方面,盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支持上司,後來強化瞭管理,實行瞭看上去很合理的評價制度,於是大傢都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

註:績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。這本身就是對績效的錯誤認知,能力隻是績效的影響因素而已,不是績效本身,而且能力強的人,目標不一定完成的就好。戰略績效專傢上海行隆咨詢認為績效考核的是績效而不是績效影響因素。如果考核影響因素,那將跌入“泛績效”的沼澤中無法自拔。

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